FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En
este capitulo se sustentan los fundamentos, el arte y la ciencia del desarrollo
organizacional. Estos fundamentos forman la base de conocimiento sobre la cual
se ha construido el desarrollo organizacional. Se describen los siguientes
conceptos importantes para este campo:
·
Modelos y teorías del cambio planificado
Modelo
de Kurt Lewin
Etapa
1 descongelar: crea la motivación y una disposición favorable para el cambio
mediante:
a)
La
des confirmación o falta de confirmación.
b) La creación de culpa y ansiedad.
c)
La
provisión de una seguridad psicológica.
Etapa
2 movimiento: cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al cliente
a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma
diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante
a)
La
identificación con un nuevo modelo del rol.
b)
Una
exploración del ambiente para encontrar nueva información permanente.
Etapa
3: volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista en :
a)
La
personalidad total y el concepto del yo.
b) Las relaciones significativas.
Modelo propuesto
Ronald Lippitt, Janet Watson y Bruce Westley
En este modelo de
las tres etapas de Lewin se ampliaron a siete etapas:
Fase 1. El desarrollo de una necesidad
Fase 2. El establecimiento de una relación de
cambio.
Fase 3. La aclaración o el diagnostico del
problemas del sistema cliente.
Fase 4. El examen de rutas y metas
alternativas
Fase 5. La trasformación en las interacciones
en esfuerzos reales.
Fase 6. La generalización y estabilización del
cambio.
Fase 7 llegar
a una relación terminal.
Modelo de Ralph
Kilmann
Especifica los puntos de ventajas críticos que
se deben manipular para que ocurra el cambio. Se describirá e Modelo de cambio
del sistema total:
1) Iniciar el programa.
2) Diagnosticar el problema.
3) Programar las trayectorias.
4) Poner en prácticas las trayectorias.
5) Evaluar los resultados.
Modelo
de Burker Litwin:
Este
modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio del
primer orden o cambio transaccional y de segundo orden o cambio
transformacional.
Cambio
de primer orden. Cambio evolutivo y de adaptación el cual se cambian las
características de la organización.
Cambio
de segundo orden. Cambio revolucionario el cual se altera en forma significativa
la naturaleza de la organización.
·
Teoría de los sistemas:
Una segunda base del desarrollo organizacional
es la teoría de sistemas que
considera las organizaciones como
sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que rodean.
Katz y Kahn fueron los primeros en aplicar la
teoría de sistemas en las
organizaciones.
Todos los sistemas abiertos son mecanismos de
entrada _ producción _ salidas. Los
sistemas toman las entradas del ambiente
en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima etc.
Hacen algo con las entradas por la vía de proceso de producción, conversión o
transformación que cambian las entradas y exportan los productos al ambiente en
forma de salidas. Cada uno de estos tres procesos del sistema deben funcionar
bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.
·
Participación y delegación de autoridad
Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para
incrementar el interés y a participación
de los lideres y los miembros de la
organizaciones.
Belasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos
para describir el proceso de delegación de autoridad: preparación, crear un
mañana, visión y cambio.
·
Equipos y trabajo en equipo
Los equipos y el trabajo en equipo son los más
urgentes que están sucediendo hoy en día en las organizaciones.
Los equipos de trabajo son los bloques de construcción
de las organizaciones. Por ello los equipos son importantes por un buen número
de razones. Primera gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en
las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda: muchas
tareas son muy complejas que no es posible que las desempeñen los individuos,
las personas deben de trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera los equipos crean una sinergia es decir la
suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. Cuarta:
los equipos satisfacen las necesidades de las personas en una interacción social, reconocimiento y respeto.
·
Estructura paralelas de aprendizaje
Son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas,
en donde la fuerza de la inercia, los patrones de comunicación jerárquicos y
las formar estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la
innovación y el cambio. En si las estructura paralelas son un vehiculo para
aprender como cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio.
·
Estrategia normativa _ reeducativa del cambio
Basadas en la suposición de que las normas
constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un
proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se
reemplazan por otras nuevas.
·
Ciencias de la conducta aplicada
Los programas de DO aplican los principios
científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los
procesos humanos y sociales de la
organización.
·
Investigación – acción
Es un método de resolución de problemas basado
en datos, que duplica los pasos involucrados en el método de indagación científica.
Hay tres procesos que están involucrados
en la investigación acción: recopilación de datos, retroalimentación a los
miembros del sistema cliente y planificación de la acción. La investigación –
acción es un método para aprender y hacer – aprender acerca de la dinámica del
cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio-
ADMINISTRACION
DEL PROCOESO DEL DO
Hay tres competentes básicos en todos los
programas de DO: diagnostico, acción y administración del programa
Diagnostico: representa una recopilación
continua de datos acerca del sistema total
o de sub unidades y acerca de lo procesos y la cultura del sistema y de
otros objetivos de interés. Acción. Consiste en todas las actividades y las
intervenciones diseñadas para mejor el funcionamiento de la organización. Administración
del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito de
las organizaciones
Fase de los programas de DO:
ü Entrada
ü Hacer un contrato
ü Diagnostico
ü Retroalimentación
ü Planificación del cambio.
ü Intervención.
ü Evaluación.
INVESTIGACION
ACCION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se sustentan en dos valores filosóficos y
pragmáticos. El primer valor es que lo planes y lo programas de acción
diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos públicos
validos generados en colaboración por el cliente y el consultor, esta creencia
requiere que las acciones se basen en la investigación del diagnostico. (la
acción debería seguir a la investigación)
El segundo valor es que la acción en el mundo
real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, de manera que
podamos reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los
efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo
real, un modo de pensamiento n el que la investigación debería seguir a la
acción
Por lo consiguiente las acciones para resolver
problemas del mundo real ofrecen una oportunidad única tanto para el científico
investigador como para el administrador. Si los problemas se abordan desde el
punto de vista del modelé de la investigación acción: los problemas de administrador
se resolverán y se promoverá también la búsqueda del científico sobre la teoría
y la validación emperica de la teoría. La disciplina del DO en las ciencias de la conducta aplicada es un
campo fértil para proyectos de investigación-acción
INTERVENCIONES
DEL DO
En este capitulo vemos la perspectiva general
de las intervenciones del DO ,. El componente de la acción del desarrollo
organizacional presento de as maneras de pensar en lo que concierne a la
planificación y la puesta en practica de las intervenciones del desarrollo
organizacional. Asi mismo queremos alentar a los lideres y practicantes que
aprendan toda una gama de intervenciones de manera que los esfuerzos para el
cambio sean pertinente oportunos y este sobre todo bien estructurados y así que
puedan tener texto.
INTERVENCIONES DE
EQUIPO
Se examina los principales conjuntos de
actividades que constituyen las
intervenciones de formación de equipos y su razón de ser. Son el fundamento de las actividades del DO, sin
embargo es muy probable que de no ser por las intervenciones orientadas al
mejoramiento de las relaciones intergrupo o por las intervenciones orientadas
al mejoramiento de la organización total, hoy en día no existiría una disciplina
como el DO: en ves de ello solo habría una disciplina ampliada de grupos
reducidos. Se debe subrayar que aun cuando el grupo e equipo reducido es una
punto de entrada en la mayor parte de las estrategias del DO y de que a pesar de que la atención contantes
a la efectividad del equipo s una condición para los esfuerzos exitosos del DO,
el logro del mejoramiento total de la organizacional solo es posible yendo más allá
del nivel del equipo.
INTERVENCIONES
CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERA PARTES.
La formación de equipos de intergrupo, la conciliación
de terceras partes, el espejo organizacional y la asociación son cuatro de las
principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones
intergrupo e interpersonales.
Todas dan resultado es decir en realidad
reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones. Las
dinámicas que hacen que estas técnicas sean eficaces son las siguientes:
ü Las intervenciones entre los grupos están
controladas y se impiden una estructura
para mantener el control.
ü Las intervenciones se basan en datos y los
datos Con complejos y públicos.
ü Las primeras etapas de estas intervenciones se
deben hacer listas compartidas y utilizar la técnica de la pecera que llevan a los participantes a
experimentar sentimientos de éxito.
ü El tono constructivo y de resolución de
problemas.
INTERVENCIONES
GLOBALES
Se refiere el grado hasta el cual esta
involucrada la organización o de la profundidad del cambio cultural abordado.
Las intervenciones vastas del DO siguen con vida y visibles en la práctica algunas
como la junta de confrontación de Beckharrd y las actividades de dirección
estratégica, involucran a toda la alta gerencia o en el caso de organizaciones
mas pequeñas a todo el grupo gerencial. La junta de confrontación también es
aplicable para todos los empleados de organizaciones muy pequeñas. Así mismo
tenemos otras como las conferencias de búsqueda futura: tienden a involucrar un
amplio aspecto de los miembros de la organización y pueden involucrar a otros
fuera de la organización inmediata. Algunas otras como la retroalimentación de
encuestas: basadas en la teoría de los sistemas, están diseñadas para
involucrar a todos los miembros de una organización. Una intervención, el
análisis cultural de Schein: es una intervención bastante profunda en la cultura
básica de la organización.
El desarrollo transorganizacional: orientado a
ayudar a las organizaciones a formar y desarrollar alianzas, tiene muchas
similitudes con la planificación y la dirección de las conferencias de búsqueda
futura. Sin embargo el desarrollo trasorganizacional requieren que los
practicantes asuman un rol mas activista, un rol de agente y que brinden ayuda
y liderazgo considerables en el desarrollo de las estructuras apropiadas para
las comunicaciones y la toma de decisiones.
Algunas otras intervenciones implican reunir a
todo el sistema en una habitación: la característica que tienen en común un
gran numero de intervenciones vastas,
incluyendo las conferencias de búsqueda futura, el desarrollo
transorganizacional, la asociación y la junta de confrontación. Al igual que
todas las intervenciones del DO estas intervenciones vastas deben implicar un
esfuerzo de colaboración entre las organización cliente y el consultor tanto en
el diagnostico como en la intervención. Para que tengan éxito se deben ajustar
a las realidades que esta experimentando el sistema cliente y requieren la
cooperación y la buena voluntad delos miembros del sistema cliente.
INTERVENCIONES
ESTRUCTURALES
Llamadas también intervenciones
tecno estructurales, en esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma
en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización, quien
reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de equipos, y
personas, arreglos de flujo de trabajo y cambios en la comunicación y en las
practicas de influencia.
Sistemas
socio técnicos: es importante
perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las
organizaciones,
ü La frontera entre la organización y su ambiente debería estar
controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una
protección contra las perturbaciones externas.
ü La puesta en práctica de la teoría de los sistemas socio técnicos
debe ser de un alto nivel de participación. La creación y el desarrollo de
equipos auto dirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la
TSS
Equipos
auto dirigidos: implica
ü Proporcionar a los equipos una agrupación de las tareas que abarque
una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñar
ü Capacitación de los miembros de grupo en habilidades múltiples
incluyendo habilidades de efectividad del equipo.
ü Delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual
se desempeña el trabajo
ü Proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación
para la autorregulación de la calidad y la productividad.
ü Resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de
primera línea
ü Re conceptualización del rol gerencial con un
énfasis en capacitación, aceleramiento y coordinación.
Rediseño
del trabajo: sugiere que
ü La motivación y el desempeño se pueden incrementar mediante el
rediseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad
y significado de l atarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo.
ü El concepto se puede ampliar a la creación de equipos
auto dirigidos
ü La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de
las normas de grupo puede ser útil.
La
teoría tradicional de la APO:
ü asume que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemático,
vinculando las metas de los superiores con las de los subordinados
ü Los objetivos y metas se deben exponer en términos cualitativos.
ü El establecimiento de metas y la evaluación deben ser dirigidas
entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo la conceptualización
adicional y la experiencia indican que
ü La APO puede variar en un continuo autocrático-participativo
ü La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo
Los círculos de
calidad.
ü Las versiones de participación y de resolución de problemas, se
basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están
dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo, tanto de equipos
de trabajo naturales como los equipos interfuncionales, en los problemas de la
calidad de producto y la efectividad del sistema y que pueden aprender a
utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos
siempre y cuando
ü Estén capacitados en los conceptos de control de calidad y en las
técnicas de medición pertinentes y
ü Estén capacitados en dinámica de grupo, liderazgo de grupo y
habilidades de comunicación interpersonal.
Programas
de calidad de vida en el trabajo.
Incluyen la reestructuración de varias dimensiones de la organización
incluyendo:
ü Una creciente resolución de problemas entre la gerencia y el
sindicato.
ü Una creciente participación de los equipos de empleados en las
decisiones de la planta concernientes al flujo de producción, el control de
calidad y la seguridad y
ü Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades
técnicas rotación de puestos y capacitación en la resolución de problemas
Estructuras
paralelas de aprendizaje u organizaciones colaterales:
ü son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones
actuales y que poseen las siguientes características:
ü Una orden para abordar problemas complejos, no
rutinarios, orientados al futuro o coordinar el cambio de sistemas a gran
escala,
ü La creación de diferentes normas y
culturas para mejorar la resolución
creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender
la organización.
Los
espacios o arreglos físicos:
utilizan técnicas e hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas.
Los
programas de administración de la calidad total: son combinaciones de cierto número de enfoques
incluyendo:
ü Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los
clientes internos
ü Utilización del control estadístico de la
calidad
ü Proceso de comparación competitiva
ü Administración participativa
ü Utilización de los equipos y el trabajo de
equipo
ü Énfasis en la capacitación continúa
La
reingeniería: se enfoca casi
exclusivamente en perfeccionar los procesos del negocio y parece prestarle muy
poca atención al sistema humano y social . sin embargo en la teoría parece
posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los
cuales: se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y los
miembros de la organización se involucra extensamente y están protegidos en
forma adecuada.
Cambio
de sistemas a gran escala con un impulso extensivo del DO: se requiere una multiplicidad de
intervenciones a lo largo de un periodo prolongado, incluyendo:
ü Re conceptualización de la naturaleza del
negocio
ü Empleo de una estructura paralela de
aprendizaje
ü Reducción en los niveles jerárquicos
ü Formación y desarrollo de equipos
ü Retroalimentación de encuestas
ü Empleo extenso de grupos comando
ü Entrenamiento intensivo en liderazgo.
ü
EXPERIENCIA DE
ENTRENAMIENTO
En este capitulo se examinan los diferentes
tipos de experiencias de entrenamiento y educacionales que son permitentes en
el desarrollo organizacional como los grupos T, el modelado de la conducta y la
planificación de la vida y la carrera. Todas pueden proporcionar experiencias
de desarrollo muy significativas para los miembros de la organización.
RELACIONES ENTRE
CONSUTOR Y CLIENTE
Existen muchos problemas que pueden surgir en
la relación consultor cliente en las actividades de DO. Estos suelen centrarse
en las siguientes áreas importantes:
ü Proceso de entradas y contratos.
ü Definición del sistema cliente.
ü Aspecto de la confianza.
ü La naturaleza de la experiencia del consultor.
ü Diagnostico
e intervenciones apropiadas
ü Profundidad de la intervención
ü Acerca de dejarse absorber por a cultura
ü El consultor como un modelo
ü El equipo consulto como un microcosmos
ü Investigación – acción y proceso de DO.
ü La dependencia del cliente y la terminación de
la relación
ü Normas éticas de DO
ü Implicaciones del DO para el cliente.
Por ello se dice que un esfuerzo exitoso del desarrollo
organizacional es necesario abordar y
administrar los aspectos mencionados
RAMIFICACIONES
DEL SISTEMAS
Un esfuerzo del desarrollo organizacional
constante y exitoso tendrá extensas ramificaciones en todo el sistema. Será
necesario prestar atención al rol futuro del departamento de recursos humanos y
personal, a manejar la resistencia al cambio, estilo de liderazgo, en toda la
organización, al entrenamiento, incluyendo la capacitación en habilidades de
consultoría, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los
sistemas de retroalimentación, a muchos aspectos de la interacción del
personal, al manejo de crisis, a los sistemas de justicia de la organización, a
las relaciones y leyes laborales.
Los costos monetarios y de tiempo serán
considerables, y las demandas de un desempeño mejorando serán constantes. Pero
la cultura y el ambiente, y es de esperar que también las recompensas mas
tangibles, probablemente será mucho mas excitantes y satisfactorias para los
participantes.
PODER, POLITICA Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Se enfoca a los conceptos del poder y política
a fin de comprender estos fenómenos y derivar implicaciones para las prácticas
del DO. Son de naturaleza similar, surgen de condiciones conocidas y son
receptivos a un control positivo. Se sugirieron formas de utilizar el poder con
el fin de operar en forma efectiva en la organizaciones, las cuales pueden
ayudar a los practicantes a evitar los peligros y escollos del poder que van
con el territorio del cambio organizacional.
El poder y la política son hechos
indiscutibles de la vida social y organizacional que todos debemos de
comprender si queremos ser efectivos en las organizaciones. Por ello el
practicante del DO necesita tanto conocimiento y habilidad en las arenas del
poder y la política organizacional.
INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
La evaluación de los problemas del DO es complicada y difícil, desmenuzar los
efectos de intervenciones especificas o
de un paquete de intervenciones , es una tarea inherente formidable, por que un
campo de investigación de esta naturaleza tiende a confundir debido que existen
muchas fuentes.
Las conclusiones de este capito son las
siguientes:
ü El desarrollo organizacional da resultados, es
decir produce un mejoramiento organizacional y un desarrollo individual.
ü Hay una considerable evidencia que respalda la
exposición anterior.
ü En este momento no hay disponible una
explicación de la razón por la que el DO da resultado, principalmente por que
las teorías explicativas so demasiado rudimentarias.
Por ello esta perspectiva general de los
problemas, adelantos positivos y resultados de la investigación sobre el
desarrollo organizacional comprueba las valiosas contribuciones del DO para las
organizaciones y las personas en ellas. Los
practicantes del DO siempre han
tenido fe en el poder del DO la fe sumada
a los datos es todavía mas tranquilizadora.
FUTUTRO Y EL DO
El ambiente cambiante: en el que operan las
organizaciones es cada vez más turbulenta dentro de esta era de competitividad
comercial mundial, nacional y regional. El DO será un actor importante que
ayudara a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo.
El DO es brillante pero solo si el campo
sigue evolucionando. He aquí algunas opiniones acerca de la evolución que se
deberían enfrentar
Puntos fuertes fundamentales del DO
Primer punto fuerte es que los procesos a los
nos referimos son fundamentalmente sólidos. Estos procesos comprenden una cuidadosa
sintonización con las percepciones y los sentimientos de las personas.
Segundo punto fuerte tiene que ver con el
medio político y gubernamental, es altamente compatible con las estructuras y
los procesos gubernamentales democráticos que están establecidos en muchas
partes del mundo y que están surgiendo en muchas otras.
El tercero es que la practica del DO se ha
estado expandiendo en las dos o tres ultimas décadas para crear una mezcla de
atención a los procesos orientados a las personas y de atención al díselo del
sistema humano técnico.
El
futuro del DO
Liderazgo y valores
Para que el DO florezca es importante que la
alta gerencia y los consultores del DO asignen
un valor elevado al desempeño individual del equipo y del organización. Asi
como a los valores orientados a las personas.
Conocimientos
acerca del DO
Para que los de la alta gerencia utilicen el
DO deben de estar consientes del proceso
involucrado y que lo comprendan.
Entrenamiento
en DO
Depende mucho de la calidad del entrenamiento
en DO.
Naturaleza
interdisciplinaria del DO: Esta
relacionado con otras disciplinas.
Difusión
de la técnica: Las técnicas
se han difundido ampliamente en la sociedad . si por ahora personas de toda
clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas a un entrenamiento en
DO o a las intervenciones del DO
Practica
integrante: Es importante que
los practicantes estén bien informados como sea posible a cerca de tales
intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo se cree que
resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnológicos de estos campos
se encuentren bien informados acerca de DO.
Warnwr: nos encontramos en el umbral de un paradigma
de la administración efectiva del cambio organizacional a gran escala, estamos
empezando a comprender con mayor claridad cuales son las palancas primordiales
para iniciar llevar a cabo el cambio organizacional, palancas como la cultura,
los valores liderazgo clave, el sistema de recompensas y los programas administrativos
y ejecutivos.
Asimismo habrá un potencial enorme y grandes
oportunidades para el movimiento del DO en
el futuro, las organizaciones en todo el mundo necesitan la ayuda que solo
pueden proporcionar intervenciones altamente capacitados, que utilicen enfoques
en las personas y a la investigación acción. El futuro del DO será brillante siempre y cuando se continúe
el trabajo arduo y de alta calidad del pasado
y a condición de que los lideres principales no vuelvan a las prácticas
autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o de crisis.
