RESUMEN DEL LIBRO

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En este capitulo se sustentan los fundamentos, el arte y la ciencia del desarrollo organizacional. Estos fundamentos forman la base de conocimiento sobre la cual se ha construido el desarrollo organizacional. Se describen los siguientes conceptos importantes para este campo:

·         Modelos y teorías del cambio planificado

Modelo de Kurt Lewin

Etapa 1 descongelar: crea la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante:

a)      La des confirmación o falta de confirmación.

b)      La creación de culpa y ansiedad.

c)      La provisión de una seguridad psicológica.

Etapa 2 movimiento: cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante

a)      La identificación con un nuevo modelo del rol.

b)      Una exploración del ambiente para encontrar nueva información permanente.

Etapa 3: volver a congelar: ayudar al cliente a integrar el nuevo punto de vista en :

a)      La personalidad total y el concepto del yo.

b)      Las relaciones significativas.

Modelo propuesto Ronald Lippitt, Janet Watson y Bruce Westley

En este modelo de las tres etapas de Lewin se ampliaron a siete etapas:

            Fase 1. El desarrollo de una necesidad

Fase 2. El establecimiento de una relación de cambio.

Fase 3. La aclaración o el diagnostico del problemas del sistema cliente.

Fase 4. El examen de rutas y metas alternativas

Fase 5. La trasformación en las interacciones en esfuerzos reales.

Fase 6. La generalización y estabilización del cambio.

Fase 7 llegar  a una relación terminal.

 

Modelo de Ralph Kilmann

Especifica los puntos de ventajas críticos que se deben manipular para que ocurra el cambio. Se describirá e Modelo de cambio del sistema total:

1)      Iniciar el programa.

2)      Diagnosticar el problema.

3)      Programar las trayectorias.

4)      Poner en prácticas las trayectorias.

5)      Evaluar los resultados.

Modelo de Burker Litwin:

Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio del primer orden o cambio transaccional y de segundo orden o cambio transformacional.

Cambio de primer orden. Cambio evolutivo y de adaptación el cual se cambian las características de la organización.

Cambio de segundo orden. Cambio revolucionario el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la organización.

·         Teoría de los sistemas:

Una segunda base del desarrollo organizacional es la teoría  de sistemas que considera  las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que rodean.

Katz y Kahn fueron los primeros en aplicar la teoría  de sistemas en las organizaciones.

Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada _ producción _ salidas. Los  sistemas toman las entradas del ambiente  en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima etc. Hacen algo con las entradas por la vía de proceso de producción, conversión o transformación que cambian las entradas y exportan los productos al ambiente en forma de salidas. Cada uno de estos tres procesos del sistema deben funcionar bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.

·         Participación y delegación de autoridad

Las intervenciones del DO  están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y a  participación  de los lideres y los miembros de la organizaciones.

Belasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: preparación, crear un mañana, visión y cambio.

·         Equipos y trabajo en equipo

Los equipos y el trabajo en equipo son los más urgentes que están sucediendo hoy en día en las organizaciones.

Los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Por ello los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda: muchas tareas son muy complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben de trabajar juntas para llevarlas a cabo. Tercera  los equipos crean una sinergia es decir la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. Cuarta: los equipos satisfacen las necesidades de las personas en una interacción  social, reconocimiento y respeto.

·         Estructura paralelas de aprendizaje

Son un mecanismo para facilitar  la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde la fuerza de la inercia, los patrones de comunicación jerárquicos y las formar estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. En si las estructura paralelas son un vehiculo para aprender como cambiar el sistema y después guiar el proceso de cambio.

·         Estrategia normativa _ reeducativa del cambio

Basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas.

·         Ciencias de la conducta aplicada

Los programas de DO aplican los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos  y sociales de la organización.

·         Investigación – acción

Es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el método de indagación científica. Hay tres procesos que están  involucrados en la investigación acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente y planificación de la acción. La investigación – acción es un método para aprender y hacer – aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio-

 

ADMINISTRACION DEL PROCOESO DEL DO

Hay tres competentes básicos en todos los programas de DO: diagnostico, acción y administración del programa

Diagnostico: representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total  o de sub unidades y acerca de lo procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Acción. Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejor el funcionamiento de la organización. Administración del programa: abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito de las organizaciones

Fase de los programas de DO:

ü  Entrada

ü  Hacer un contrato

ü  Diagnostico

ü  Retroalimentación

ü  Planificación del cambio.

ü  Intervención.

ü  Evaluación.

 

INVESTIGACION ACCION Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se sustentan en dos valores filosóficos y pragmáticos. El primer valor es que lo planes y lo programas de acción diseñados para resolver problemas reales se deberían basar en datos públicos validos generados en colaboración por el cliente y el consultor, esta creencia requiere que las acciones se basen en la investigación del diagnostico. (la acción debería seguir a la investigación)

El segundo valor es que la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, de manera que podamos reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo real, un modo de pensamiento n el que la investigación debería seguir a la acción

Por lo consiguiente las acciones para resolver problemas del mundo real ofrecen una oportunidad única tanto para el científico investigador como para el administrador. Si los problemas se abordan desde el punto de vista del modelé de la investigación acción: los problemas de administrador se resolverán y se promoverá también la búsqueda del científico sobre la teoría y la validación emperica de la teoría. La disciplina del DO  en las ciencias de la conducta aplicada es un campo fértil para proyectos de investigación-acción

INTERVENCIONES DEL DO

En este capitulo vemos la perspectiva general de las intervenciones del DO ,. El componente de la acción del desarrollo organizacional presento de as maneras de pensar en lo que concierne a la planificación y la puesta en practica de las intervenciones del desarrollo organizacional. Asi mismo queremos alentar a los lideres y practicantes que aprendan toda una gama de intervenciones de manera que los esfuerzos para el cambio sean pertinente oportunos y este sobre todo bien estructurados y así que puedan tener texto.

INTERVENCIONES DE EQUIPO

Se examina los principales conjuntos de actividades que constituyen  las intervenciones de formación de equipos y su razón de ser. Son  el fundamento de las actividades del DO, sin embargo es muy probable que de no ser por las intervenciones orientadas al mejoramiento de las relaciones intergrupo o por las intervenciones orientadas al mejoramiento de la organización total, hoy en día no existiría una disciplina como el DO: en ves de ello solo habría una disciplina ampliada de grupos reducidos. Se debe subrayar que aun cuando el grupo e equipo reducido es una punto de entrada en la mayor parte de las estrategias del DO  y de que a pesar de que la atención contantes a la efectividad del equipo s una condición para los esfuerzos exitosos del DO, el logro del mejoramiento total de la organizacional solo es posible yendo más allá del nivel del equipo.

INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERA PARTES.

La formación de equipos de intergrupo, la conciliación de terceras partes, el espejo organizacional y la asociación son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales.

Todas dan resultado es decir en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones. Las dinámicas que hacen que estas técnicas sean eficaces son las siguientes:

ü  Las intervenciones entre los grupos están controladas y se impiden  una estructura para mantener el control.

ü  Las intervenciones se basan en datos y los datos Con complejos y públicos.

ü  Las primeras etapas de estas intervenciones se deben hacer listas compartidas y utilizar la técnica  de la pecera que llevan a los participantes a experimentar sentimientos de éxito.

ü  El tono constructivo y de resolución de problemas.

INTERVENCIONES GLOBALES

Se refiere el grado hasta el cual esta involucrada la organización o de la profundidad del cambio cultural abordado. Las intervenciones vastas del DO siguen con vida y visibles en la práctica algunas como la junta de confrontación de Beckharrd y las actividades de dirección estratégica, involucran a toda la alta gerencia o en el caso de organizaciones mas pequeñas a todo el grupo gerencial. La junta de confrontación también es aplicable para todos los empleados de organizaciones muy pequeñas. Así mismo tenemos otras como las conferencias de búsqueda futura: tienden a involucrar un amplio aspecto de los miembros de la organización y pueden involucrar a otros fuera de la organización inmediata. Algunas otras como la retroalimentación de encuestas: basadas en la teoría de los sistemas, están diseñadas para involucrar a todos los miembros de una organización. Una intervención, el análisis cultural de Schein: es una intervención bastante profunda en la cultura básica de la organización.

El desarrollo transorganizacional: orientado a ayudar a las organizaciones a formar y desarrollar alianzas, tiene muchas similitudes con la planificación y la dirección de las conferencias de búsqueda futura. Sin embargo el desarrollo trasorganizacional requieren que los practicantes asuman un rol mas activista, un rol de agente y que brinden ayuda y liderazgo considerables en el desarrollo de las estructuras apropiadas para las comunicaciones y la toma de decisiones.

Algunas otras intervenciones implican reunir a todo el sistema en una habitación: la característica que tienen en común un gran numero de intervenciones  vastas, incluyendo las conferencias de búsqueda futura, el desarrollo transorganizacional, la asociación y la junta de confrontación. Al igual que todas las intervenciones del DO estas intervenciones vastas deben implicar un esfuerzo de colaboración entre las organización cliente y el consultor tanto en el diagnostico como en la intervención. Para que tengan éxito se deben ajustar a las realidades que esta experimentando el sistema cliente y requieren la cooperación y la buena voluntad delos miembros del sistema cliente.

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES

Llamadas también intervenciones tecno estructurales, en esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización, quien reporta a quien, métodos de control, arreglos espaciales de equipos, y personas, arreglos de flujo de trabajo y cambios en la comunicación y en las practicas de influencia.

Sistemas socio técnicos: es importante perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones,

ü  La frontera entre la organización y su ambiente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas.

ü  La puesta en práctica de la teoría de los sistemas socio técnicos debe ser de un alto nivel de participación. La creación y el desarrollo de equipos auto dirigidos es un factor importante en la puesta en práctica de la TSS

Equipos auto dirigidos: implica

ü  Proporcionar a los equipos una agrupación de las tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñar

ü  Capacitación de los miembros de grupo en habilidades múltiples incluyendo habilidades de efectividad del equipo.

ü  Delegación en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo

ü  Proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación para la autorregulación de la calidad y la productividad.

ü  Resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de primera línea

ü  Re conceptualización del rol gerencial con un énfasis en capacitación, aceleramiento y coordinación.

Rediseño del trabajo: sugiere que

ü  La motivación y el desempeño se pueden incrementar mediante el rediseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de l atarea, la autonomía y la retroalimentación del trabajo.

ü  El concepto se puede ampliar a la creación de equipos auto dirigidos

ü  La ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil.

La teoría tradicional de la APO:

ü  asume que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemático, vinculando las metas de los superiores con las de los subordinados

ü  Los objetivos y metas se deben exponer en términos cualitativos.

ü  El establecimiento de metas y la evaluación deben ser dirigidas entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo la conceptualización adicional y la experiencia indican que

ü  La APO puede variar en un continuo autocrático-participativo

ü  La APO puede ofrecer un enfoque de equipo participativo

Los círculos de calidad.

ü  Las versiones de participación y de resolución de problemas, se basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo, tanto de equipos de trabajo naturales como los equipos interfuncionales, en los problemas de la calidad de producto y la efectividad del sistema y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos siempre y cuando

ü  Estén capacitados en los conceptos de control de calidad y en las técnicas de medición pertinentes y

ü  Estén capacitados en dinámica de grupo, liderazgo de grupo y habilidades de comunicación interpersonal.

 

Programas de calidad de vida en el trabajo. Incluyen la reestructuración de varias dimensiones de la organización incluyendo:

ü  Una creciente resolución de problemas entre la gerencia y el sindicato.

ü  Una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones de la planta concernientes al flujo de producción, el control de calidad y la seguridad y

ü  Desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades técnicas rotación de puestos y capacitación en la resolución de problemas

 

Estructuras paralelas de aprendizaje u organizaciones colaterales:

ü  son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las siguientes características:

ü  Una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro o coordinar el cambio de sistemas a gran escala,

ü  La creación de diferentes normas y culturas  para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender la organización.

 

Los espacios o arreglos físicos: utilizan técnicas e hipótesis del DO y que son altamente congruentes con ellas.

Los programas de administración de la calidad total: son  combinaciones de cierto número de enfoques incluyendo:

ü  Gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos

ü  Utilización del control estadístico de la calidad

ü  Proceso de comparación competitiva

ü  Administración participativa

ü  Utilización de los equipos y el trabajo de equipo

ü  Énfasis en la capacitación continúa

La reingeniería: se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los procesos del negocio y parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social . sin embargo en la teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cuales: se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y los miembros de la organización se involucra extensamente y están protegidos en forma adecuada.

Cambio de sistemas a gran escala con un impulso extensivo del DO: se requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado, incluyendo:

ü  Re conceptualización de la naturaleza del negocio

ü  Empleo de una estructura paralela de aprendizaje

ü  Reducción en los niveles jerárquicos

ü  Formación y desarrollo de equipos

ü  Retroalimentación de encuestas

ü  Empleo extenso de grupos comando

ü  Entrenamiento intensivo en liderazgo.

ü   

EXPERIENCIA DE ENTRENAMIENTO

En este capitulo se examinan los diferentes tipos de experiencias de entrenamiento y educacionales que son permitentes en el desarrollo organizacional como los grupos T, el modelado de la conducta y la planificación de la vida y la carrera. Todas pueden proporcionar experiencias de desarrollo muy significativas para los miembros de la organización.

RELACIONES ENTRE CONSUTOR Y CLIENTE

Existen muchos problemas que pueden surgir en la relación consultor cliente en las actividades de DO. Estos suelen centrarse en las siguientes áreas importantes:

ü  Proceso de entradas y contratos.

ü  Definición del sistema cliente.

ü  Aspecto de la confianza.

ü  La naturaleza de la experiencia del consultor.

ü  Diagnostico  e intervenciones apropiadas

ü  Profundidad de la intervención

ü  Acerca de dejarse absorber por a cultura

ü  El consultor como un modelo

ü  El equipo consulto como un microcosmos

ü  Investigación – acción y proceso de DO.

ü  La dependencia del cliente y la terminación de la relación

ü  Normas éticas de DO

ü  Implicaciones del DO para el cliente.

Por ello se dice que  un esfuerzo exitoso del desarrollo organizacional  es necesario abordar y administrar los aspectos mencionados

RAMIFICACIONES DEL SISTEMAS

Un esfuerzo del desarrollo organizacional constante y exitoso tendrá extensas ramificaciones en todo el sistema. Será necesario prestar atención al rol futuro del departamento de recursos humanos y personal, a manejar la resistencia al cambio, estilo de liderazgo, en toda la organización, al entrenamiento, incluyendo la capacitación en habilidades de consultoría, al sistema de recompensas, a las clases y la calidad de los sistemas de retroalimentación, a muchos aspectos de la interacción del personal, al manejo de crisis, a los sistemas de justicia de la organización, a las relaciones y leyes laborales.

Los costos monetarios y de tiempo serán considerables, y las demandas de un desempeño mejorando serán constantes. Pero la cultura y el ambiente, y es de esperar que también las recompensas mas tangibles, probablemente será mucho mas excitantes y satisfactorias para los participantes.

PODER, POLITICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se enfoca a los conceptos del poder y política a fin de comprender estos fenómenos y derivar implicaciones para las prácticas del DO. Son de naturaleza similar, surgen de condiciones conocidas y son receptivos a un control positivo. Se sugirieron formas de utilizar el poder con el fin de operar en forma efectiva en la organizaciones, las cuales pueden ayudar a los practicantes a evitar los peligros y escollos del poder que van con el territorio del cambio organizacional.

El poder y la política son hechos indiscutibles de la vida social y organizacional que todos debemos de comprender si queremos ser efectivos en las organizaciones. Por ello el practicante del DO necesita tanto conocimiento y habilidad en las arenas del poder y la política organizacional.

INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La evaluación de los problemas del DO  es complicada y difícil, desmenuzar los efectos de  intervenciones especificas o de un paquete de intervenciones , es una tarea inherente formidable, por que un campo de investigación de esta naturaleza tiende a confundir debido que existen muchas fuentes.

Las conclusiones de este capito son las siguientes:

ü  El desarrollo organizacional da resultados, es decir produce un mejoramiento organizacional y un desarrollo individual.

ü  Hay una considerable evidencia que respalda la exposición anterior.

ü  En este momento no hay disponible una explicación de la razón por la que el DO da resultado, principalmente por que las teorías explicativas so demasiado rudimentarias.

Por ello esta perspectiva general de los problemas, adelantos positivos y resultados de la investigación sobre el desarrollo organizacional comprueba las valiosas contribuciones del DO para las organizaciones y las personas en ellas. Los   practicantes del DO siempre han tenido fe en el poder del DO  la fe sumada a los datos es todavía mas tranquilizadora.

FUTUTRO Y EL DO

El ambiente cambiante: en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulenta dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional. El DO será un actor importante que ayudara a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo. El DO  es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando. He aquí algunas opiniones acerca de la evolución que se deberían enfrentar

Puntos fuertes fundamentales del DO

Primer punto fuerte es que los procesos a los nos referimos son fundamentalmente sólidos. Estos procesos comprenden una cuidadosa sintonización con las percepciones y los sentimientos de las personas.

Segundo punto fuerte tiene que ver con el medio político y gubernamental, es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democráticos que están establecidos en muchas partes del mundo y que están surgiendo en muchas otras.

El tercero es que la practica del DO se ha estado expandiendo en las dos o tres ultimas décadas para crear una mezcla de atención a los procesos orientados a las personas y de atención al díselo del sistema humano técnico.

El futuro del DO

Liderazgo y valores

Para que el DO florezca es importante que la alta gerencia y los consultores del DO  asignen un valor elevado al desempeño individual del equipo y del organización. Asi como a los valores orientados a las personas.

Conocimientos acerca del DO

Para que los de la alta gerencia utilicen el DO  deben de estar consientes del proceso involucrado y que lo comprendan.

Entrenamiento en DO

Depende mucho de la calidad del entrenamiento en DO.

Naturaleza interdisciplinaria del DO: Esta relacionado con otras disciplinas.

Difusión de la técnica: Las técnicas se han difundido ampliamente en la sociedad . si por ahora personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas a un entrenamiento en DO  o a las intervenciones del DO

Practica integrante: Es importante que los practicantes estén bien informados como sea posible a cerca de tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo se cree que resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnológicos de estos campos se encuentren bien informados acerca de DO.

  Warnwr: nos encontramos en el umbral de un paradigma de la administración efectiva del cambio organizacional a gran escala, estamos empezando a comprender con mayor claridad cuales son las palancas primordiales para iniciar llevar a cabo el cambio organizacional, palancas como la cultura, los valores liderazgo clave, el sistema de recompensas y los programas administrativos y ejecutivos.

Asimismo habrá un potencial enorme y grandes oportunidades para el movimiento del DO  en el futuro, las organizaciones en todo el mundo necesitan la ayuda que solo pueden proporcionar intervenciones altamente capacitados, que utilicen enfoques en las personas y a la investigación acción. El futuro del DO  será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta calidad del pasado  y a condición de que los lideres principales no vuelvan a las prácticas autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o de crisis.